滚滚长江、滔滔黄河。国有企业制度演进的步调，一刻未曾停歇。时间似惊涛骇浪，裹藏着汹涌磅礴的深化改革之探索，奔涌向前。
2019年，党的十九届四中全会提出“深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度”，这是中央文件第一次规范提出中国特色现代企业制度概念。转眼已过四年。
历经国企改革三年行动，绝大多数国企已经在建设中国特色现代企业制度道路上取得了显著成绩。如今，新一轮国企改革深化提升行动蓄势待发，湖南省国资系统将站在新的起点持续向纵深推进国企改革，为聚焦实现“三高四新”美好蓝图做出更大贡献。
湘江之滨，妙高峰下。6月28日，由湖南省国资委主办，湖南高速集团承办的“弘理强企 典亮时代”创新理论主题读书会第二季“治理强企”主题读书分享会在湖南第一师范学院举行。
今天，在这承载着湖湘文化、孕育出红色血脉的革命圣地，一场主题为“治理强企”的读书会，对湖南国企治理发展进行了深情回眸。来自湖南钢铁集团、湖南建投集团等12家省属监管企业的青年代表依次上台发表主题演讲，结合各自企业情况分享对于“公司治理”的思考与感悟。
湖南第一师范。
通过他们的讲述，一幅绘就着湖南省属国企治理现代化的壮美画卷在我们面前徐徐展开。细细品味，国资潇湘融媒在湖南省属国企波澜壮阔的企业治理结构进化史中，梳理出三个“关键”要素。
新中国成立七十余年的历史表明，国企发展史就是一部坚持党的领导、加强党的建设的历史，也是一部党的领导与现代企业制度不断融合的历史——“两个一以贯之”便是对此的高度概括。完善中国特色国有企业现代公司治理，就要将党的领导融入公司治理各环节、党组织内嵌到公司治理结构之中，推进党的政治优势转化为公司治理效能与核心竞争力。
我们在湖南钢铁集团彭科云的讲述中可以看到，正是遵循习近平总书记“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根’和‘魂’”的指导，湖南钢铁集团将党建作为推动集团公司高质量发展的持续动力。
如湘钢绩效型党建、涟钢融合型党建、衡钢目标型党建、VAMA融入型党建工作的生动实践，为湖南钢铁的改革发展提供了坚强的政治保证和组织保证。2022年，湖南钢铁集团实现营业收入2201亿元，利润150.3亿元，效益稳居中国钢铁行业第二。同年，湖南钢铁集团成为湖南首家进入世界500强的本土企业。
来自湖南钢铁集团的彭科云正在演讲。
中国特色现代企业制度对于国有企业来说，还有更高一层的含义——它必须是一种能够充分、及时、透彻落实国家战略的制度范式，治理体系要体现国家战略的穿透力。
区别于西方现代企业制度从企业个体和微观利益最大化角度的设计逻辑，我国的国有企业在不断改革实践中，逐渐形成了以中国特色现代公司治理结构为核心的企业制度。习近平总书记指出，中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节。因此在完善的公司治理结构中加强党的领导，关键要发挥国有企业党委的领导作用。
湖南医药发展投资集团（下称“医药集团”）的祝萌琎介绍，作为混合所有制企业的医药集团，把加强党的领导、完善公司治理作为治企之道、强企之基、兴企之本、健企之策，积极探索“国企市营”新模式，实现了营收从0到30个亿的突破，省内公立医疗配送基本实现省内三甲医院全覆盖，为该集团成为湖南药械配送主渠道打下坚实基础。
公司治理是公司制企业的独有问题。通过长期实践，构建治理主体各尽其职、相互制衡和相互协同机制，方能使企业决策、治理、管理与市场经济要求更加契合。而对于国有企业而言，面临的治理主体更多、治理难度更大。作为2017年底才正式整体转企改制的“年轻”省属国企，湖南高速集团曾面临的，就是这样一个难度大、时间紧的改革命题。时间来到2021年，这时距离湖南高速集团改制不到五年，在这期间内外部环境变得严峻且复杂，但该企业却交出了确定的答卷——在这一年，湖南高速集团整体首次实现盈利，并且在十三五公路管养“国检”中斩获全国第二名的佳绩。深究这些成绩背后，湖南高速集团王玥将其归功于现代化企业治理机制的快速建立。她说：“企业治理机制好不好，作为企业职工的感受最为深切。”
据她介绍，当前湖南高速集团下属分子公司已全面完成“党建入章”，中国特色现代公司治理的主体架构基本清晰。全部实现党委书记、董事长“一肩挑”，明确党组织研究“能干不”，董事会决定“干不干”，经理层考虑“怎么干”，形成了各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，为湖南高速集团的高质量发展积蓄了强劲动能。中国特色国有企业具有三重属性。作为中国特色社会主义经济发展的“顶梁柱”, 国有企业的经济属性的重要性愈发显著。保障国有企业的经济效益，是“谋经营、抓落实、强管理”的经理层最重要的工作内容。因其更加直面市场，因此，如何在市场化选聘任用，市场化绩效目标、市场化管理机制条件下的委托代理落实等方面下好“先手棋”，有时则成为企业在市场竞争中脱颖而出的“胜负手”。习近平总书记指出，要激发制度活力，敢于突破，主动作为，在优化资源配置上下功夫，用制度来盘活资源、提高效能。作为科改示范试点企业，湘投金天在其所属集团系统中第一个开展经理层任期制契约化管理改革。“任命变成任期、考核方式也发生变化，是否意味着身份发生了转变？”回忆起当时的改革历程，湘投金天科技集团的孙金宇也觉得困难重重。对此，湘投金天党委认真吃透政策，迅速统一思想。严格按照“科改示范”的高标准、严要求、坚定不移推进市场化改革。当前，湘投金天已全面实现经理层成员任期制和契约化管理，实行差异化考核。
企业改革的成功与否，一系列的成果作出了最好的回应。2021年，金天钛业利润首次突破亿元；2022年，公司利润总额同比增长超过50%；2023年在国务院国企改革办“科改示范”评估中，湘投金天获最高等级“标杆”评级，是湖南省唯一获此荣誉企业。
回顾国企改革四十年，凡是坚持市场化改革方向，尊重市场规律的举措，大多得到钟鼓回应，鲜花盛开。展望国企未来基本制度的建设，把市场化道路继续走深、走透，充分体现新时代市场需要，发挥新时期市场力量作用，应该必不可少。在十二位国企代表的讲述中，促进公司治理，成为湖南国企全面参与市场竞争的强力支撑。全国省级安装企业前三甲，在垃圾焚烧发电施工总承包领域市场份额全国第一，稳稳拿下“单项冠军”——这是湖南建投安装集团（下称“安装集团”）在2023年所处的行业地位。然而，时间回拨19年，在2004年，作为国内机电安装巨头的安装集团走到了企业发展的十足路口。是继续抱守不断萎缩的机电安装市场，还是向尚未成熟的垃圾焚烧发电施工市场进军？这是一道事关企业兴衰的选择题。找准市场机会，延伸经营触角，创新经营方式。这时彼时安装集团作出的选择，在毅然进入垃圾焚烧发电施工市场，坚守十年后，这一行业终于迎来了爆发期。凭借着多年的市场沉淀，安装集团一举成为全国垃圾焚烧发电施工总承包龙头企业。在分享中，安装集团的邹韵感慨：“站在战略部署的前沿，建立好的体制机制，发展的机会总会接踵而来。”
习近平总书记指出，国有企业要真正按市场化机制运营，深化要素市场改革，建设高标准市场体系。在湖南高新创投集团的杨万祥看来，这些年对于企业市场化改革所取得的最好成果，凝练在两句看似矛盾的评价中——“高新创投真不像一家国企”“高新创投是一家真正的国企”。杨万祥介绍，在市场化机制运营方面，高新创投奉行“拿来主义”。在管理办法、投资行业的激励措施等方面，对标北上广深优秀公众公司，在企业内部内部积极开展股权激励、骨干员工持股、超额利润分享。在混合所有制产业项目的组建和管理方面，高新创投采取“省属国资+院士团队知识产权+地方国资+社会资本+骨干员工持股”的股权结构设计，充分调动各方积极性，形成利益共同体，共享成果、共担风险。对混合所有制产业项目的管理，重点管投资方向、管产权代表、管资本回报，以及对重大风险的把控。这样便解释了上文那两句看似矛盾的评价：在积极拥抱市场机制的速度与深度上，高新创投表现得不那么像刻板印象中的“国企”；在确保国有资本增值、竞争力提升和功能放大方面，高新创投又真正担负起了国企职责。中国特色国有企业公司治理体系是我国国有企业在实践中不断借鉴经典公司治理理论，同时结合中国制度背景，大胆进行制度创新，逐步发展起来的。国有企业公司治理体系的中国特色，是对国有企业公司治理中国方案的有力探寻，也是对中国智慧的深刻解读总结与提炼，更是对中国道路的绝对坚持。作为湖南实现“三高四新”美好蓝图的经济战线主力军，我们期待着湖南国有企业在未来，将进一步夯实中国特色国有企业公司治理体系建设，为企业高质量发展提供坚实的制度保障，同时也为省域内非国有企业、乃至为国内各类企业的公司治理实践带来更多可推广、可复制的“湖南样板”。
